Акулов в.б., рудаков м.н. теория организации: современная компания и внутрифирменное управление

4. Современная компания и внутрифирменное управление.
Метод упорядочивания частей организации

Современная компания и внутрифирменное управление. Метод упорядочивания частей в организации. Иерархизированные структуры современных компаний и необходимость внутрифирменной координации и упорядочивания частей. Соотношение понятий “упорядочивание”, “координация”, “регулирование”, “управление” применительно к внутренней среде экономической организации.

Рассматривая в прошлых главах задачи экономической сути и организационно-правовой формы организации, создатели только подразумевали наличие совокупы внутриорганизационных процессов, закономерно обеспечивающих развитие предприятия как системы: выделение частей определенного свойства, их строгая многофункциональная роль в организации, отношения этих частей. Системный подход просит, не считая того, рассмотрения хоть какой организации как компонента наружной среды (описывающей системы). Бесспорная открытость экономических организаций предъявляет особенные требования к их структурно-процессуальным чертам.

Само создание хоть какой экономической организации обосновывает только то, что она помогает создавшим ее людям вместе достигнуть целей, не достижимых ими в одиночку. Потому компанию можно рассматривать и как средство заслуги определенных целей. Но метод соединения заинтересованных лиц должен обеспечить их взаимодействие, сделать их труд совместным. Установление и выполнение определенных правил и процедур позволят членам организации не просто, но согласованно вести взаимодействие. Факт институционального дизайна этого взаимодействия должен отыскать выражение, с одной стороны, в структуре, с другой – во внутриорганизационных процессах, обеспечивающих функционирование предприятия во времени и в пространстве. Важными из этих процессов являются те, которые позволяют организации достигать поставленных целей и правильно реагировать на конфигурации среды, а конкретно: упорядочивание, координация и регулирование.

В структурном отношении неважно какая организация представляет собой огромное количество связанных меж собой и особенным образом упорядоченных компонент, которые владеют целостностью и единством во содействии с наружной средой.

Упорядочивание частей организации можно представить как процесс “расстановки” частей организации в определенном отношении друг к другу. Основой упорядочивания выступает разделение труда: горизонтальное, если идет речь об обособлении шагов поочередно выполняемых работ (закупка сырья, создание продукта, его реализация), и вертикальное, подразумевающее рассредотачивание работ в организации по уровням иерархии.

Горизонтальное разделение труда – более тривиальная черта организации. Разделение одного организационного процесса работ на составляющие и закрепление за ними определенных работников находится даже в самых малеханьких организациях. Иерархия же подразумевает особенное размещение составных частей (частей) организации – от высшего к низшему. Тем один элемент вроде бы ставится над другим.

Горизонтальное разделение труда реализуется по преимуществу в процессах координации, коррелятивного развития частей организации в процессе их взаимодействия. Координация делает эффект согласованного функционирования частей организации, деятельность и улучшение отдельного элемента имеют место и значение там тогда и, где и когда другие элементы пропорционально меняются. Иерархия подразумевает не только лишь координацию, да и субординацию во отношениях частей – систему подчинения нижестоящих уровней вышестоящим.

Координация и субординация охарактеризовывают компанию как совокупа устойчивых связей ее структурных подразделений и уровней управления. Горизонтальные связи обеспечивают их действенное взаимодействие в осуществляемой последовательности производственной деятельности, это связи меж приблизительно равными в иерархическом отношении элементами. Их специфичность заключается, обычно, в организационной неоформленности. Методом формализации горизонтальных связей может быть выделение специального персонала либо подразделения, которые производят компанию взаимодействия равностатусных частей. В линейно-штабных структурах эту роль делает штаб организации.

Вертикальные связи – атрибут иерархизированных организаций, они соединяют разные их уровни и образуют “вертикаль власти”.

В хоть какой организации существует оборотная связь меж количеством частей и способностями их координации: чем больше число относительно самостоятельных подразделений, тем сложнее идут процессы координации их деятельности. Разрешить это противоречие можно группировкой, организационным обособлением похожих работ и их исполнителей. Этот процесс в теории менеджмента получил заглавие “департаментизация” . Выделяют ее четыре главных типа, которые реализуются в тех либо других организационных структурах организаций.

Линейная департаментизация характеризуется простотой построения и практическим отсутствием горизонтальных связей. Она строга и формальна, употребляется для разделения однотипных работ. Ее принципная схема смотрится последующим образом:

Акулов в.б., рудаков м.н. теория организации: современная компания и внутрифирменное управление

Рис. 1. Линейная неорганизационная структура

Многофункциональная департаментизация подразумевает группировку работ и работников вокруг, обычно, однотипных ресурсов. Разновидности – по процессу (типу производства) либо технологии (типу оборудования). При всем этом подразделение делает свои функции в масштабах всей организации и не имеет в конкретном руководстве линейных подразделений. В чистом виде многофункциональные построения встречаются изредка, в большинстве случаев они смешиваются с линейными. Условно это смотрится так:

Акулов в.б., рудаков м.н. теория организации: современная компания и внутрифирменное управление

Рис. 2. Многофункциональная организационная структура

Дивизиональная департаментизация является вариантом сложной производной от линейной и многофункциональной. Ее сущность подразумевает, во-1-х, значимые по масштабам линейные подразделения, самостоятельность и автономность функционирования которых значительны, во-2-х, создание в линейных подразделениях (для обеспечения действенной реализации прав) многофункциональных служб. Таковой тип департаментизации вызывается диверсификацией производственной деятельности, расширением территориальных границ либо структурированием потребителя компаний. В итоге в рамках одной компании могут выделяться (на уровне оперативного управления), к примеру, предприятия по выпуску то либо другого продукта, географически отдаленные подразделения (филиалы) либо подразделения, направленные на определенного потребителя.

Самым сложным типом департаментизации является матричная. На самом деле, она представляет собой комбинацию ранее рассмотренных, равновесный механизм компромисса меж дифференциацией и группировкой работ вокруг ресурсов либо результата деятельности. Ее условное изображение может быть последующим:

Акулов в.б., рудаков м.н. теория организации: современная компания и внутрифирменное управление

Рис. 3. Матричная организационная структура

Отличительная черта матричного подхода – двойное подчинение подразделений и персонала. С одной стороны, они находятся в рамках обычного линейного либо многофункционального подчинения, с другой – подотчетны “горизонтальным”, проектным либо продуктовым руководителям. Фактически производственную сторону дела (качество выполняемых работ) обеспечивают линейные руководители, административную (что изготовлено) – программные.

Независимо от избранного принципа структурирования организации менеджмент должен предугадать возможность оперативного (в течение времени выполнения работ) воздействия на персонал и подразделения. Важными целями такового воздействия будут как достижение намеченных результатов деятельности организации, так и сохранение и развитие самой организации как целостной системы.

Регулирование как функция менеджмента — это деяния по устранению отклонений от беспристрастно обусловленных режимов функционирования организации, обеспечение естественных способностей проявления беспристрастных процессов и тенденций . Для рыночных экономических критерий принципиальное значение имеет осознание того, что регулированию поддаются не все характеристики деятельности организации. Это касается как наружной, так и внутренней среды предприятия. Рвение повлиять на все без исключения элементы среды подрывает конкретные базы менеджмента.

Таким макаром, управление как воздействие субъекта управления
на управляемую систему подразумевает упорядочивание ее частей, координацию
их функционирования и регулирование деятельности.

Предшествующая

Оставить комментарий

Выш Mail не будет опубликован


*


Эффективное производство:

Производственная компания Мастерская Своего Дела предлагает различное оборудование и технологии для развития малого бизнеса и предпринимательства.
Контакты компании:
г.Александрия, Украина,
Куколовское шоссе 5/1А

Календарь

Июнь 2018
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Июл    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
252627282930  

Свежие записи

Статистика

Архивы