Применение теории ограничений для увеличения эффективности производства

Применение теории ограничений для увеличения эффективности производства

Увеличение эффективности производства — это задачка, знакомая каждому предприятию. Написано сотки книжек и докторских диссертаций на тему, как проводить работы по увеличению эффективности и как посчитать экономический эффект. С одной стороны, увеличение эффективности производства — легкая задачка, в том смысле, что хоть какой управляющий просто может перечислить несколько заморочек, которые мешают прирастить эффективность работы предприятия.

Почти всегда даже не придется идти в цех, чтоб отыскать там делему. Начальник цеха уже несколько месяцев сетует на неизменные поломки оборудования, которое помнит еще демидовские времена, и просит поменять каждый 2-ой станок. А старший мастер винит во всем рабочих, которые имеют низкую квалификацию, и предлагает повысить заработную плату, чтоб нанять более обученных.

Неувязка с задержками выполнения заказов также разъясняется нехорошим снабжением. В свою очередь снабженцы винят поставщиков в нарушении сроков поставок. Склад забит незавершенной продукцией, а сборочный цех простаивает, потому что рабочие не могут отремонтировать пресс, и выпустить недостающие комплектующие. Этот перечень может быть и еще длиннее. Как решить сходу все задачки? Обычно выбирается та неувязка, которую можно решить на данный момент, или та, которую мы отлично исследовали либо требующая наименьших валютных издержек. Тут создается несколько неверное воспоминание о том, что если все отлично просчитать, то увеличение эффективности производства гарантированно, но…

Применение теории ограничений для увеличения эффективности производстваСложность задачки заключается как раз в том, чтоб верно отыскать корневую причину низкой эффективности. Нам могло случаем повезти либо мы по сути смогли узреть «узенькое место» и на нем сконцентрировали свою работу. Тогда и увеличение эффективности производства будет значимым. Но почти всегда, проведя сложную, и, обычно, дорогостоящую работу, а потом, подсчитав эффективность, мы получим совершенно маленькой процент ее роста. А если учитывать, что вложенные средства начнут ворачиваться только через пару месяцев, то вопрос выбора трудности, с которой необходимо начинать, становится важнейшим. Как найти, что конкретно на данный момент ограничивает рост производства, что на данный момент является корневой неувязкой, а что только следствие этой трудности?

Теория ограничений систем и является по сути тем инвентарем, который помогает руководителю отыскивать реальную делему на собственном производстве. Конкретно отыскивать, а не угадывать. Обнаружив ограничение, большая часть компаний стараются сразу его убрать (к примеру, приобрести новый станок), но это не всегда может быть. Отыскать сходу нужное количество средств бывает проблемно. Теория ограничений предлагает выполнить еще два шага, перед тем как избавиться от ограничения. Необходимо поначалу отыскать метод очень его использовать, а потом подчинить работу всего предприятия работе ограничения.

Это значит, что если некий станок ограничивает производительность цеха, то не стоит поспешно брать дополнительный станок. Нужно поначалу обеспечить 100-процентную работоспособность этого станка, прикрепить к нему обученных работников. Потом сделать так, чтоб не появлялось ситуаций, когда станок простаивает из-за отсутствия заготовок и работает даже во время обеда. И когда работа всего предприятия будет перестроена, создание станет управляться со всеми заказами и приобретение нового станка не будет нужно. Только убедившись в том, что все эти меры не смогли прирастить эффективность работы так, что все заказы стали производиться впору, стоит задуматься о приобретении нового станка.

Внедрение Теории ограничений, как инструмента решения управленческих задач, одной из которых является увеличение эффективности производства, позволило неким компаниям развиваться даже в кризис. Время, когда общий объем заказов свалился, было потрачено на перестройку бизнес-процессов в согласовании с принципами Теории ограничений. А само создание, перестроив работу по Теории ограничений, используя способ «Барабан-Буфер-Канат» (ББК), после окончания кризиса и роста числа заказов, сумело обеспечить своевременность их выполнения.

Способ ББК обосновал свою эффективность на тыщах производственных компаний. Это инструмент, дающий наибольшее увеличение эффективности производства в недлинные сроки. Простота и логика — вот база данного способа. Для этого не будет нужно много и длительно обучается либо переманивать «гуру» с других компаний. Описание этого способа можно просто отыскать в вебе либо ознакомиться с первоисточником — книжкой Э.Голдратта «Цель».

Применение теории ограничений для увеличения эффективности производстваСущность способа «Барабан-Буфер-Канат» заключается в том, что все создание перестраивается в согласовании с ритмом работы ограничения — «Барабана». «Буфер» нужен для обеспечения резерва на случай срабатывания «закона Мерфи». А «Канат» — это, на самом деле, сигнал начала пуска нового заказа в создание.

Но хоть какой инструмент должен употребляться верно. Только тогда его эффективность максимальна. И, пожалуй, самое сложное то, что способы Теории ограничений требуют пересмотра подходов к управлению созданием. Придется «запамятовать» почти все из того, что вы учили ранее и может быть отрешиться от тех решений, которые дает подсказку ваш опыт. К примеру, ТОС утверждает, что не нужно вполне балансировать производственные мощности, и даже напротив — лучше их разбалансировать для более действенного управления созданием.

Но необходимо подчеркнуть, что увеличение эффективности производства не всегда связано с неуввязками в производственном цехе. Теория ограничений систем рассматривает хоть какое предприятие как систему. А это означает, что нереально достигнуть высочайшей эффективности, проводя локальную оптимизацию. Проделав огромную работу, вложив деньги в модернизацию производства, купив современное программное обеспечение, возможно окажется так, что вы получите только маленькой эффект, измеряемый единицами процента.

Но, рассматривая создание как систему, вы определяете конкретно то место в цепочке бизнес-процессов, которое отвечает за нынешнюю низкую эффективность всего производства. И если окажется, что ваша политика в закупке материалов не позволяет отменно и вовремя делать заказы, то навряд ли улучшая создание, вы можете существенно повысить его эффективность. Стоит поначалу сконцентрировать внимание на работе отдела снабжения. С этой обычный логикой обычно никто не спорит, но при всем этом просит от отдела снабжения приобретения материалов по самой низкой стоимости, считая, что можно отыскать самые дешевенькие материалы и при всем этом обеспечить их высочайшее качество. Такая ситуация создается из-за уверенности в том, что локальная оптимизация отдельных составляющих системы приводит к оптимизации всей системы в целом. ТОС обосновывает, что это не так.

Не считая Теории ограничений, есть и другие методики, пропагандирующие системный подход к управлению предприятием, к примеру, Бережливое создание. Но ТОС помогает избрать лучшую стратегию увеличения эффективности производства и выполнить ее в кратчайшие сроки.

Сергей Гончаренко
Ведущий спец систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»

Оставить комментарий

Выш Mail не будет опубликован


*


Эффективное производство:

Производственная компания Мастерская Своего Дела предлагает различное оборудование и технологии для развития малого бизнеса и предпринимательства.
Контакты компании:
г.Александрия, Украина,
Куколовское шоссе 5/1А

Календарь

Декабрь 2017
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
« Июл    
 123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728293031

Свежие записи

Статистика

Архивы